La falacia de las herramientas: 25 años de software financiero han automatizado todo excepto lo importante

Prefacio

Todos los directores financieros que he conocido han adquirido las herramientas: plataformas caras, integraciones con sus ERP, flujos de aprobación, tarjetas que se codifican a sí mismas. Si le preguntas a cualquiera si todo ello ha simplificado de manera sustancial el cierre contable, la respuesta que recibirás seguramente sea el silencio.

Solicitamos este estudio esperando encontrar una brecha tecnológica. Hemos encuestado a 1520 responsables de finanzas en 7 mercados y medido 25 conductas concretas, que van desde la visibilidad en tiempo real hasta la conciliación automática. El resultado que nos encontramos fue mucho más extraño que una brecha tecnológica. Las herramientas funcionan. Los equipos que han concluido el proceso de incorporación de las herramientas han conseguido un índice de automatización de casi el 90 % en todo lo que se puede registrar, aplicar o reconciliar por medio de un programa. Pero hay una categoría que apenas se ha visto afectada, una categoría que afecta a todas las empresas, con independencia de su tamaño, mercado o ambición.

Yo tengo una empresa de software. Lo natural para mí sería decir que lo que hace falta es un software mejor. Pero los datos apuntan a que la respuesta subyace en algo que nuestra industria nunca ha producido y que nuestros equipos de Finanzas nunca han puesto por escrito. Este informe versa sobre el quid de la cuestión, sobre el que ha sido hasta ahora su coste silencioso y sobre el motivo por el que el furor en torno a la IA ha hecho que esta pregunta sea más apremiante que nunca.

Hristo Borisov
CEO y cofundador de Payhawk

Principales hallazgos

1. En los equipos financieros plenamente equipados, la automatización del registro, el seguimiento y el control es de un 81–90 %. La conciliación automatizada de facturas es del 30,4 % (estudio de Payhawk, n = 214).
2. La conciliación automatizada a dos y tres bandas es el comportamiento con menor adopción de los 25 evaluados (20,7 %). El más alto, con un 42,1 %, es el reconocimiento de que un software simple y bien diseñado fomenta la adopción. Incluso el elemento con mejor resultado de la lista es una creencia sobre las herramientas y no un proceso que funcione sin intervención humana (n = 1520).
3. No hay ningún factor que cierre esa brecha: la automatización de la conciliación solo llega al 29 % en las empresas más grandes, al 37 % en los grupos con estructuras empresariales más complejas y al 25 % en los equipos que afirman estar comprometidos con automatizar todo lo que se pueda automatizar. Ningún subgrupo se acerca siquiera al 80–90 % que logran esos mismos equipos en otras métricas.
4. Los departamentos de Finanzas siguen todos un mismo patrón con la IA: incluso en las organizaciones más avanzadas en la adopción de la IA, el 78 % usa herramientas de IA, mientras que solo el 55 % ha dispuesto unas normas mínimas de uso y el 41 % de los usuarios de herramientas de IA no cuenta con ninguna norma. En general, solo el 7 % de los responsables de finanzas prioriza la gobernanza por encima de la velocidad de aplicación de la IA (Avalara, julio de 2026).
5. El resultado para los mercados: el 84 % de las organizaciones financieras ha implantado o prevé implantar la IA. El 7 % reporta un impacto alto o muy alto derivado de estas herramientas (Gartner, junio de 2026).

La cifra que nunca cambia

Este mes, en algún lugar de tu empresa, una persona abrirá una factura, buscará la orden de compra y el recibo y cotejará los tres documentos. Notará que las cantidades coinciden y que los precios casi son los mismos, recordará que este proveedor envía pedidos parciales la primera semana del mes, aprobará la diferencia y pasará a la siguiente factura. Multiplica este proceso por cada factura que recibe tu empresa. De eso es de lo que va este informe.

Evaluamos 25 comportamientos financieros entre 1520 responsables financieros de siete mercados, distribuidos de manera equitativa desde empleados individuales hasta ejecutivos, y en empresas desde 50 hasta 5000 empleados. Después hicimos algo que la industria rara vez hace con los datos de adopción: aislamos aquellos equipos que habían completado el proceso de adopción de nuevas herramientas, para lo que aplicamos tres criterios: que sus herramientas de gastos estén integradas por completo en el resto de sus sistemas, que su gasto se procese a nivel contable sin necesidad de reconciliación manual y que todo su gasto esté consolidado en una única plataforma. Son 214 las empresas que cumplen los tres requisitos y, para ellas, las últimas dos décadas de software financiero han dado plenamente sus frutos.

En estos equipos, el 89,7 % cuenta con un proceso unificado para todas las entidades que integran su grupo empresarial, el 88,8 % cuenta con un sistema de contabilidad totalmente automatizado, el 84,6 % hace un seguimiento del gasto en tiempo real, el 80,8% aplica controles proactivos a todo el gasto de la empresa y el 68,2 % puede comunicar sus resultados de manera adecuada a otras partes interesadas fuera del área de Finanzas. Luego tenemos la conciliación automatizada a dos y tres bandas: un 30,4 %.

Presta atención a la distribución de este gráfico. Cada barra integra las mismas 214 empresas, lo que significa que no hay diferencias de presupuesto, talento o ambición entre la parte superior e inferior. Cinco de los resultados obtienen entre un 68 % y un 90 %, uno se queda en un 30 % y sea lo que sea lo que está lastrando la automatización de la conciliación es capaz de aguantar incluso a la mejor infraestructura del mercado.

Estas diferencias tampoco son fruto de que algunos equipos estén más avanzados que otros. Si se puntúa a cada una de las empresas del estudio según el número de criterios que cumple, entre cero y tres, vemos que la automatización contable no para de crecer: 7 %, luego 30 %, luego 55 % y luego 89 %. La automatización de la conciliación de las facturas también sube, del 13 % al 25 % y hasta el 32 %, pero entonces se frena. El último empujón, el que separa a un equipo de Finanzas bien equipado de uno plenamente equipado, añade 34 puntos porcentuales en la automatización de la contabilidad y reduce en dos puntos la conciliación de las facturas.

Todo camino acaba siempre en el mismo escollo

Si el perfeccionamiento de las herramientas no es la respuesta, quedarían otras tres explicaciones que se evocan siempre que aparece esta cifra. Los datos las desmontan todas.

Tamaño

Entre las empresas de entre 50 y 100 empleados y las empresas de entre 1001 y 5000, la cifra pasa del 16,1 % al 28,6 %. Un tamaño treinta veces mayor y unos recursos equiparables solo mejora los datos en 12 puntos. Las empresas más grandes del estudio siguen haciendo un 71 % de este trabajo de manera manual.

Complejidad

Los grupos empresariales con más de 100 entidades alcanzan el 36,8 %, frente al 14,1 % de las empresas constituidas por una sola entidad. La necesidad es un mayor aliciente que el tamaño y, aun así, casi dos tercios de las organizaciones más complejas del mercado acaban revisando sus facturas a mano.

Ambición

El 30,9 % de los equipos dice tener el compromiso de automatizar todo lo que se pueda automatizar. Dentro de ese subgrupo, la automatización de la conciliación se sitúa en un 24,9 %. Y algo todavía más revelador: los equipos plenamente equipados y comprometidos alcanzan una tasa del 95,7 % en la automatización de la contabilidad, del 87,0 % en el seguimiento en tiempo real y del 24,6 % en la conciliación de los gastos (n = 138). Cuando se combinan la voluntad y la infraestructura, se consigue todo salvo esto.

Las tareas que nunca se pusieron por escrito

Si clasificamos las 25 conductas, aparece un patrón. En lo alto de la tabla encontramos todo aquello que puede hacer una herramienta directamente: un software sencillo y bien diseñado que la gente adopte de verdad (42,1 %) y controles proactivos aplicables a todos los gastos (40,3 %). En la parte inferior encontramos la conciliación automática (20,7 %) y la presentación automática de informes ambientales, sociales y de gobernanza (23,1 %), que son las dos conductas sujetas a interpretación. Los problemas de la interfaz y de los protocolos se han resuelto, mientras que los problemas de juicio siguen sin abordarse.

Tras toda una generación de software financiero yace una única premisa: que todo problema de Finanzas se resuelve con una herramienta. Las herramientas mueven datos y aplican reglas y, en estas dos décadas, se han vuelto extraordinarias en ambas cosas, pero ninguna de estas capacidades permite a una herramienta reproducir una secuencia. No pueden reemplazar toda la información que el responsable de cuentas tiene en su cabeza sobre los proveedores que envían doble factura en diciembre, las entidades que registran los fletes de manera distinta o lo que hace que una discrepancia sea inocua en lugar de un indicio de un pago duplicado.

Toda esa información se traduce en un procedimiento tácito, en un sistema que esa persona sigue para determinar qué comprobar, en qué orden, con qué cotejarlo y cuándo dar la cuestión por zanjada, pero que nadie ha dejado nunca por escrito porque, hasta hace poco, nada podía reproducirlo salvo la persona que lo tenía en la cabeza. Podemos llamar a la premisa inicial la «falacia de las herramientas», que se ha seguido a rajatabla en estos últimos veinte años de tecnología financiera: un avance espectacular en todo aquello que podría sistematizarse de antemano y un silencio sepulcral en todo lo que dependiera del juicio de una persona.

Esto no quiere decir que el juicio no pueda automatizarse, porque unos pocos equipos ya lo han hecho. Ardent Partners, en su análisis comparativo operativo, comprueba que los mejores equipos de cuentas logran un 49,2 % de procesamiento de facturas sin intervención humana, lo que supone un coste de 2,38 € por factura, mientras que el comprador promedio paga unas cuatro veces más, y alrededor del 75 % de los departamentos de cuentas ya emplean alguna herramienta de automatización o de IA.

En otras palabras: el uso de herramientas es casi generalizado, pero solo un pequeño grupo cosecha los frutos. Lo que diferencia a ese grupo es que son quienes codificaron todos sus procedimientos, excepción por excepción. La codificación es una labor compleja, lenta y costosa, que casi nadie paga, por lo que la adopción se divide entre aquellos pocos que sí invirtieron en ella y la larga lista que nunca lo hará al precio actual.

Merece la pena detenerse en el hecho de que los datos de nuestra encuesta entran en el mismo rango que las mediciones operativas de Ardent, porque cuesta más desestimar la conclusión a la que llegan dos métodos no relacionados que cada uno de los dos hallazgos por separado.

McKinsey partió de la premisa opuesta para llegar a la misma conclusión. Tras analizar la aplicación de más de cincuenta agentes, su primera conclusión es que el flujo de trabajo está por encima del agente, y apunta a que una codificación de las prácticas sirve tanto para entrenar como para validar esas herramientas, aunque a día de hoy dichas prácticas suelen ser poco más que «un conocimiento tácito en la cabeza de determinadas personas».

Los procedimientos no escritos también tiende a concentrarse, ya que se acumulan en la persona que los ha ejecutado durante más tiempo, lo que significa que la renuncia de una sola persona puede convertir un cierre de cuentas rutinario en un mal trimestre. En este sentido, la cantera de profesionales contables se está renovando: las contrataciones aumentaron en un 8,9 % durante la primavera de 2026 por tercer año consecutivo y las personas que optan a certificarse como contables públicos ha llegado a sus niveles más altos desde 2018, frente a las 124 200 vacantes anuales aproximadas en Estados Unidos. Sin embargo, esta buena noticia tiene poca repercusión, ya que las contrataciones transfieren personal, no conocimientos, y los procedimientos que una persona tiene en la cabeza solo se transfieren cuando alguien por fin los pone por escrito.

Un sector empresarial incapaz de asumir el precio que él mismo fija

Las limitaciones parecen detalles operativos hasta que se les pone precio. Solo el 31,1 % de los equipos hace un seguimiento del gasto en tiempo real, lo que significa que, para los otros dos tercios, es a la hora de cerrar el mes cuando echan la vista atrás. Y lo que se encuentran son transacciones sin codificar, recibos que faltan y gastos aprobados por alguien tres semanas antes.

Solo el 26,1 % considera que sus herramientas le permiten elaborar informes adecuados para el resto de la empresa. Un equipo consumido por la verificación tarda en responder y una empresa que recibe tarde las respuestas aprende a dejar de preguntar. El verdadero coste de ese trabajo de comprobación manual son esas preguntas a las que los analistas no llegaron a dedicar ni un día: el proveedor que convendría renegociar, el software que nadie usa, la entidad que poco a poco va incumpliendo las políticas.

Las personas dentro de la división de Finanzas lo saben. Cuando se les pregunta si la gestión del gasto se considera un tema verdaderamente estratégico en una empresa, el 35,0 % de los ejecutivos dice que sí, frente al 18,2 % de los empleados particulares encargados de la verificación real.

La brecha entre ambas cifras es la brecha entre el organigrama sobre el papel y el trabajo real. Por mucho que los ejecutivos se fijen un objetivo estratégico desde arriba, este no llega a quienes lo ejecutan. Esta brecha no es fruto de un fallo de comunicación, sino de capacidad: una división que dedica horas a verificar no resulta estratégica para quienes están a cargo de esa verificación, con independencia de lo que se espere de ellos desde arriba.

El mismo error, cometido a la velocidad de la IA

La industria está volviendo a repetir el experimento, aunque a mayor velocidad. En junio de 2026, Gartner concluyó que el 84 % de las organizaciones financieras habían introducido o tenían previsto introducir la IA, mientras que solo el 7 % decían haber conseguido un impacto alto o muy alto en el proceso.

Sus analistas achacan estas diferencias a la disciplina: las organizaciones que generan valor están siguiendo planes estructurados que vinculan la IA a los resultados, mientras que el resto solo busca un aumento de la capacidad. La encuesta de Bain de abril de 2026 a 951 empresas plantea el mismo hallazgo en términos más crudos. Los objetivos de ahorro no se habían cumplido por mucho y los autores del estudio concluyeron que «la tecnología funciona, pero no ha generado valor». En respuesta, el 90 % de las empresas encuestadas volvió a aumentar su presupuesto para la IA sin pararse a pensar en el motivo y comprando más capacidad para contrarrestar precisamente ese exceso de capacidad.

Las evidencias más claras sobre lo que realmente distingue a quienes están a la cabeza las aporta la encuesta global de McKinsey. De los 31 atributos organizativos evaluados, rediseñar por completo los flujos de trabajo es uno de los mayores factores predictores del rendimiento de la IA y es tres veces más probable que las empresas que registran un mayor desempeño lo hayan hecho.

Hay un segundo factor diferenciador que merece más atención de la que recibe: las organizaciones con un mejor rendimiento contaban con procesos definidos para decidir cuándo el resultado de un modelo necesitaba validación humana; es decir, habían dejado por escrito el procedimiento de verificación. Esa disciplina es poco común en un contexto en el que el 88 % de las empresas usa IA de una forma u otra, pero solo el 39 % puede justificar que esta haya tenido algún impacto en las ganancias. Los problemas de inexactitud encabezan la lista de fallos que los equipos han experimentado debido a la IA.

Nuestros propios datos muestran el mismo error de secuenciación dentro de los equipos de finanzas. Entre las organizaciones más avanzadas en la adopción de la IA del estudio, que son esa minoría que se encuentra en una fase más que avanzada en la adopción, existe un claro patrón de descenso: el 78,3 % usa herramientas de IA y dispone de iniciativas de capacitación, el 68,9 % tiene un presupuesto asignado, el 64,0 % ha puesto en marcha medidas de integración y solo el 55,3 % ha dispuesto unas normas mínimas sobre la IA en sus políticas.

Primero llega la herramienta, luego el dinero y, por último, las normas. El 41 % de los usuarios de herramientas de IA no ha fijado ninguna norma mínima, incluso cuando el 65 % de ellos espera que los agentes de IA ayuden de manera inmediata a sus empleados. Quienes están a la vanguardia están adquiriendo capacidades de IA más rápido de lo que redactan los procedimientos para regirla, o lo que es lo mismo, un nuevo ejemplo de la «falacia de las herramientas».

El estudio de Avalara, una plataforma de cumplimiento fiscal, realizado en julio de 2026 a 1505 responsables de finanzas determinó que solo el 7 % priorizaba la gestión por encima de la velocidad de aplicación, que el 71 % sentía la necesidad de implantarla lo más rápido posible, que el 30 % todavía no había actualizado los controles internos para aquellos agentes de IA que toman decisiones o que recomiendan acciones, y que el 44 % solo confiaba moderadamente en su capacidad para poder justificar las acciones de un agente de IA ante un auditor o legislador. Casi una cuarta parte afirmaba que la responsabilidad en caso de error grave por parte de un agente de IA no estaba clara o no le correspondía a nadie.

Tras la fachada de la aplicación oficial está la no oficial: el 66 % de los profesionales ha usado la IA en el trabajo creyendo que la política de su empresa lo prohibía. Esperar también es una decisión de aplicación. Si se espera, lo que se aplica es la versión desregulada de la IA.

Una misma causa raíz está generando dos fallos distintos. Los procedimientos no escritos son lo que hace que una sola dimisión desestabilice un cierre contable, y ese es también el motivo por el que los proyectos pilotos de IA se estancan en Finanzas: el modelo llega listo para usarse y no encuentra a qué agarrarse.

Cómo debería ser la respuesta

Si hiciéramos un sondeo con esta pregunta, la mayoría de los equipos de Finanzas concluiría que la cruda realidad es que muy pocos. Una lista de verificación para el cierre contable apuntará a que existe una secuencia, pero sin llegar a capturarla de verdad, porque la secuencia que de verdad importa, la que toma en consideración todas las excepciones y la que dice dónde están los límites, se encuentra en la cabeza de alguien, y no en ningún documento. No sabemos qué acabará colmando esa laguna, pero este estudio y las fuentes de las que bebe aluden a las propiedades que debería tener.

Que trate el procedimiento como un artefacto

La secuencia que antes solo estaba en la cabeza del responsable de cuentas ahora se vuelve explícita, ordenada y ejecutable: algo que un equipo puede inspeccionar, mejorar y transferir a otra persona. Esto es lo que McKinsey quiere decir cuando describe la codificación de las prácticas como algo que sirve tanto para formar como para validar.

Que elabore un borrador y deje que las personas lo verifiquen

Primero elabora un juicio que luego se aprueba dentro de un flujo de verificación en el que ya confía Finanzas, por lo que la persona pasa de producir la respuesta a validarla. Definir normas para saber cuándo un resultado necesita validación es uno de los principales factores diferenciadores de los equipos más exitosos en el uso de la IA según los datos de McKinsey, lo que significa que la verificación es en sí misma un procedimiento que los equipos que van a la vanguardia habían puesto por escrito.

Que calcule en lugar de estimar

Las finanzas son el único sector empresarial en el que estar casi en lo cierto te desacredita como profesional y los datos de la encuesta explican por qué esta certeza importa más aquí que en ningún otro ámbito: los resultados inexactos ya encabezan la lista de fallos de la IA reportados por las empresas, seguido de cerca por la capacidad de explicación y justificación de los resultados, que son problemas todavía en gran medida sin resolver. Lo que Finanzas necesita es una respuesta exacta y una justificación clara, no una buena conjetura.

Que actúe dentro de los permisos establecidos y deje un rastro

Ante la pregunta de qué aumentaría su confianza en los agentes de IA, los 1505 responsables de finanzas de Avalara indicaron las tres mismas cosas: agentes que operen dentro de los sistemas de cuentas existentes, resultados fundamentados en datos verificados y un rastro de auditoría tras cada acción. Las especificaciones están, a fin de cuentas, escritas por quienes tendrían que comprarla.

Desde que existen las finanzas, poner un procedimiento por escrito y poner este procedimiento en marcha siempre han sido cosas bien distintas: el documento con el protocolo acababa guardado en un cajón, mientras que el protocolo real se encontraba en la cabeza de alguien. Pero esto acaba de cambiar. Ahora, los procedimiento por escrito son los ejecutables, y los equipos que comprendan las posibilidades que esto abre se pasarán el próximo año codificando ese trabajo que solo saben hacer a día de hoy las personas, mientras que el resto prueba una nueva plataforma más.

METODOLOGÍA

• El estudio de gestión del gasto de Payhawk encuestó a 1520 responsables de finanzas de 7 mercados de la Unión Europea y Estados Unidos de 4 estamentos (empleados, directores, vicepresidentes, ejecutivos) y en 5 tamaños de empresa (entre 50 y 5000 empleados) con distintos niveles de complejidad estructural.
• «Aceptación» significa que se le ha dado una de las dos puntuaciones más altas (6 o 7) en una escala de 7 puntos.
• La clasificación incluye 25 conductas, con un bloque independiente para la autoevaluación de la optimización.
• Una empresa «plenamente equipada» significa que otorga una de las dos puntuaciones más altas a las tres afirmaciones siguientes: herramientas de gastos plenamente integradas, integración entre el gasto y las cuentas sin necesidad de reconciliación manual y una única plataforma de gasto consolidada (n = 214).
• Se hicieron preguntas específicas sobre la IA a un subconjunto de encuestados con un alto nivel reportado de incorporación de la IA (n = 405 de 451; 7,5/10 de media, frente al 5,4 de media de la muestra completa) y los datos recogidos solo hacen referencia a dicho subconjunto.
• Las tablas de contingencia explican las asociaciones identificadas. El informe sustenta su argumentación en el patrón observado en ellas.
• Para comprobar la validez del estudio, verificamos que las tasas de automatización de nuestra propia evaluación de la conciliación se situasen dentro del mismo rango que los puntos de referencia de procesamiento directo medidos a nivel operativo por Ardent Partners.

FUENTES

1. Estudio de gestión del gasto de Payhawk (2026). N = 1520 responsables de finanzas de 7 mercados.
2. Nota de prensa de Gartner (8 de junio de 2026): «Los directores financieros necesitan una hoja estructurada para la introducción de una IA financiera». Encuesta a 183 directores financieros.
3. Encuesta de Bain & Company a 951 empresas (abril de 2026) por medio de CFO.com y Bloomberg.
4. Avalara y Censuswide, estudio «Agentes del cambio» (21 de julio de 2026). N = 1505 responsables de finanzas, realizado entre el 15 y el 22 de junio de 2026.
5. McKinsey & Company, «Un año de IA agéntica: seis lecciones aprendidas» (12 de septiembre de 2025).
6. McKinsey & Company, «La situación de la IA» (5 de noviembre de 2025). N = 1993 encuestados en 105 países.
7. Ardent Partners, «Métricas contables de 2025 que importan», por medio de Corpay (julio de 2026).
8. AICPA y National Student Clearinghouse, datos de inscripción (9 de junio de 2026).
9. Oficina de Estadísticas del Trabajo de Estados Unidos, «Proyecciones laborales: contables y auditores», proyecciones del 2024 al 2034.
10. PagerDuty y Wakefield Research, estudio sobre la IA (11 de junio de 2026). N = 1250, realizado entre el 9 y el 20 de abril de 2026.

ANEXO

Clasificación de las 25 conductas

Todas las personas que respondieron a la encuesta evaluaron cada una de las afirmaciones con una escala de 7 puntos. La tabla a continuación recoge las conductas que más aceptación recibieron (6 o 7 puntos) en toda la muestra, es decir, de las 1520 respuestas. Las dos conductas relacionadas con la automatización que sirven de base para este informe, la conciliación automática y la presentación de informes automatizada sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza, están al final de la lista.

Las conductas 24 y 25 son las que el informe considera acciones ligadas a un juicio personal. La conducta 23, la gestión de los gastos incorporada como elemento estratégico, es una cuestión de percepción, más que una conducta relacionada con la automatización, por lo que queda fuera de nuestro argumento.