IA en la empresa: por qué solo el 5 % genera ROI

Por un lado, el proyecto NANDA del MIT señala que el 95 % de las iniciativas de IA no tienen ningún impacto medible en el P&L, a pesar de las decenas de miles de millones invertidos. Por otro, la última encuesta global de Google sobre el ROI de la IA muestra que la mayoría de los usuarios en producción observa un retorno de la inversión, y que la IA agentiva acelera la creación de valor.

¿Cómo conciliar estas dos visiones? La clave: los pilotos y la producción no existen en el mismo mundo. Y la brecha entre estos dos mundos explica por qué tantos pilotos se estancan, mientras que una minoría avanza a toda velocidad.

Google ha estudiado a las empresas que ya están en producción, no a las que aún están “probando”. En esta población, el 74 % observa ROI en al menos un caso de uso. Entre los primeros adoptantes de la IA agéntica, esta cifra asciende al 88 %.

No es una contradicción con el MIT; es la otra cara de la moneda: lo que ocurre una vez que se cruza el abismo entre las demos interactivas y los sistemas capaces de planificar, usar herramientas y cerrar procesos.

La IA agentiva se refiere a software capaz de decidir y actuar: razonar sobre objetivos, orquestar pasos, llamar a APIs empresariales y escalar bajo supervisión humana. Hoy, el 52 % de las empresas que utilizan IA ya emplean Agentes, y el 39 % tiene más de 10 Agentes en producción. Pero el ROI no está en los prompts, sino en los procesos automatizados.

Tres factores clave de éxito de implementación de IA

1. Producción, no pilotos

Los pilotos que nunca tocan los sistemas fuente (ERP, CRM, ticketing, motores de reglas) no pueden generar resultados financieros medibles. Para demostrar eficacia, los Agentes deben integrarse en los sistemas auditados por finanzas.

2. Agentes IA conectados a las herramientas, no simples chats

El ROI aparece cuando los Agentes acceden a las herramientas y a los datos bajo gobernanza: abrir expedientes, contabilizar asientos, crear tickets, actualizar registros y cumplir con las políticas.

3. Patrocinio del comité ejecutivo y capacidad de cambio

Las empresas que logran retorno de la inversión cuentan con un fuerte apoyo ejecutivo y objetivos claros (velocidad, precisión, coste o ingresos) definidos y medidos desde el inicio.

Por qué el debate «IA sobrevalorada» es engañoso

Los datos no dicen que la IA no funcione. Dicen: la IA que no se integra en el trabajo no funciona. Los modelos lingüísticos tratados como juguetes darán resultados “de juguete”. Los Agentes tratados como participantes transaccionales generan un verdadero apalancamiento operativo.

Casos concretos en finanzas

• Cierre mensual: recopilación de recibos pendientes, codificación de gastos, detección de anomalías, escalado al final del periodo.
• Compras: transformar un “necesitamos X” en una solicitud presupuestada y conforme, dirigida a los responsables de aprobación correctos, con creación automática de una tarjeta o una orden de compra.
• Viajes de empresa: reservas conforme a la política, empaquetado automático de informes de viaje y gastos, aprobación con un clic y exportación al ERP
• Soporte de pagos: responder al instante a preguntas frecuentes (“¿transacción bloqueada, reembolso?”) y proponer acciones conformes, sin convertir al departamento financiero en un help desk.

Presupuestos y adopción

El gasto en IA se concentra en lo que funciona. A medida que bajan los costes de infraestructura, la inversión global suele crecer mediante la reasignación de presupuestos de TI existentes. De media, el 26 % del presupuesto de TI ya se dedica a la IA, priorizando automatizaciones agentivas integradas en sistemas gobernados. El ROI se concentra en: productividad, experiencia de cliente, crecimiento, marketing y seguridad, con un time-to-production rápido cuando los casos de uso son repetibles y los datos accesibles.

Conclusiones

El MIT representa el “medio caótico” de la IA en la empresa: experimentos, POC, pilotos aislados que nunca tocan los sistemas reales. Entre las cifras clave: entre 30–40 mil millones invertidos, 95 % sin impacto en el P&L, solo el 5 % de los pilotos integrados genera valor real.

¿La diferencia? La producción, no el potencial. El verdadero reto para las empresas: cruzar el abismo que separa los pilotos de los Agentes integrados, gobernados y capaces de actuar en los sistemas que importan.