Future CFO Talks : la plupart des équipes finance utilisent l'IA pour accélérer les mauvaises tâches

Notes de la troisième édition du Future CFO Talks à Barcelone, où la conversation est passée de "utilisons-nous l'IA ?" à une question plus difficile : l'utilisons-nous sur ce qui compte vraiment ?

Réunis à Barcelone, plusieurs DAF ont comparé leurs expériences de l'IA. Le constat le plus marquant de la journée n'était pas un conseil d'adoption, mais une mise en garde contre une mauvaise utilisation.

Daniel Ruiz, associé au cabinet d'audit et de conseil Crowe, répète une formule qu'il considère comme une règle absolue : automatiser un processus défaillant ne produit qu'un processus défaillant plus rapide. Il prenait l'exemple de la saisie manuelle des factures fournisseurs.La plupart des équipes regardent cet écran et se demandent comment aller plus vite. La bonne question est de savoir pourquoi il existe encore.

"Dans quelques années," dit-il, "nous regarderons cet écran comme nous regardons aujourd'hui un téléphone à cadran avec un fil spiralé."

C'est précisément le piège dans lequel la plupart des directions financières sont en train de tomber. Elles investissent dans l'IA pour accélérer des tâches qui n'auraient pas dû exister.

Le problème en amont : vous automatisez les mauvaises choses

La solution de Ruiz consiste à placer la donnée au centre plutôt que l'ERP. Pendant vingt ans, l'ERP a été le centre de gravité des opérations. Chaque processus devait y transiter, ce qui offrait un certain contrôle au prix de nombreuses frictions. Retirez l'ERP du centre et les écrans de saisie manuelle commencent à disparaître, les collaborateurs n’ont plus à servir de relais entre les systèmes.

C'est la version peu glamour de la "stratégie IA". Avant d'automatiser une tâche, demandez-vous si elle mérite encore d'exister. Le coût de cette réflexion est désormais faible. Ruiz estime qu'un pilote IA coûte moins de 5 % de ce que coûtait autrefois le remplacement d'un ERP, ce qui limite le risque d'erreur. Son cabinet l'a expérimenté au sein de son équipe forensic, en utilisant un modèle de langage privé pour analyser les volumes de documents examinés par les experts avant de formuler un avis. Résultat préliminaire : 70 % du temps de lecture éliminé, avec chaque réponse traçable jusqu'au paragraphe exact dont elle est issue.

Ce qui nous amène au deuxième piège.

Le temps économisé ne crée pas de valeur à lui seul

Pep Martorell, qui a passé une décennie comme directeur associé du Barcelona Supercomputing Center, l'a dit sans détour.

Vous, les gens de la finance, dit-il, ne me montrez jamais une ligne dans les comptes intitulée "temps économisé".

Le temps libéré n'atteint le compte de résultat que si vous le transformez en réduction de coûts ou en croissance du chiffre d'affaires. Automatisez un processus et libérez 40 % du temps d'une personne : aucune valeur n'a encore été créée. La valeur n'apparaît que lorsque ce temps est réaffecté.

C'est cette décision qui fait toute la différence, et la plupart des entreprises optent pour la version de facilité. Elles libèrent du temps et le convertissent en réduction d'effectifs. Cela fonctionne, mais ne peut se faire qu'une fois, après quoi tout s'arrête.

Iván Herrero, DAF de Cooltra, l'entreprise barcelonaise de location de scooters et de mobilité partagée, a illustré une autre approche. Son équipe comptait quatre personnes chargées de saisir des factures dans le système. Après avoir développé un modèle capable de traiter les factures, une seule personne suffit désormais. Les trois autres sont restées dans l'entreprise, et ont été repositionnées sur l'analyse du bilan, les prévisions de trésorerie et la fiscalité, le type de travail que Cooltra n'avait jamais eu les ressources pour traiter. Le même effectif, réorienté vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Il a appliqué la même logique au service client, où plus de 60 % de leurs centaines de milliers de conversations sont désormais traitées par l'IA. Plutôt que de réduire les effectifs, il les a redirigés vers les appels téléphoniques auxquels l'équipe n'avait jamais pu répondre.

Herrero a nuancé, poliment, la position de Martorell. Pour lui, le temps se traduit absolument dans le compte de résultat. Mais ils formulent le même constat depuis deux angles opposés. Le temps économisé ne devient de la valeur que lorsqu'un être humain décide de l'affectation de la capacité libérée.

Les deux questions que chaque DAF devrait se poser

Il y a un an, la question que se posaient la plupart des équipes finance était : "comment automatiser ceci ?" La salle de Barcelone en était à deux questions plus pertinentes.

Ce travail doit-il encore exister ? Et s'il disparaît, comment utiliser le temps libéré ?

La première question élimine les tâches sans valeur ajoutée plutôt que de les accélérer. La seconde détermine si le temps économisé devient un gain ponctuel ou un avantage durable. Aucune des deux n'est une question technologique. Ce sont des choix de jugement, ce qui explique pourquoi elles atterrissent sur le bureau du DAF plutôt que dans celui de la DSI.

Tout cela ne nécessite pas davantage de logiciels, mais davantage de réflexion en amont, et c'est précisément l'étape que la plupart des équipes sautent. Au Future CFO Talks, les responsables finance qui avaient des résultats concrets à montrer pour leurs investissements en IA étaient ceux qui avaient posé ces deux questions en amont. Les autres cherchaient encore comment accélérer l'ancien processus.