Future CFO talks series: Viele Finanzteams nutzen KI, um die falschen Dinge zu beschleunigen

Notizen des dritten „Future CFO Talks“ in Barcelona, dessen Diskussion über die Frage „Setzen wir KI ein?“ hinausging und sich einer komplexeren Frage zuwandte: Setzen wir KI für wichtige Aufgaben ein?

Zahlreiche Finanzvorstände verbrachten einen Vormittag in Barcelona damit, sich über ihre Erfahrungen mit KI auszutauschen, und der nützlichste Beitrag des Tages war eine Warnung davor, KI falsch einzusetzen.

Daniel Ruiz, Partner bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Crowe, wiederholte einen Satz, den er fast wie eine Glaubensbekenntnis behandelt: Automatisiere einen fehlerhaften Prozess, und du erhältst lediglich einen schnelleren fehlerhaften Prozess. Er sprach über den Rechnungserfassungsbildschirm, also das Formular, in das jemand Lieferantenrechnungen von Hand eintippt. Die meisten Teams schauen sich diesen Bildschirm an und fragen, wie man ihn schneller gestalten kann. Die bessere Frage ist jedoch, warum er überhaupt noch existiert.

„In ein paar Jahren“, sagte er, „werden wir diesen Bildschirm so betrachten, wie heute ein Telefon mit Wählscheibe und Spiralkabel.“

Das trifft genau die Fallgrube, in die die meisten Finanzabteilungen tappen. Sie kaufen KI, um Arbeiten zu beschleunigen, die gar nicht erst anfallen sollten.

Das Eingabeproblem: Sie automatisieren das Falsche

Ruiz’ Ansatz bestand darin, nicht mehr alles um das ERP herum aufzubauen, sondern stattdessen die Daten in den Mittelpunkt zu stellen. Zwanzig Jahre lang war die ERP-Software der Dreh- und Angelpunkt. Jeder Prozess musste über sie laufen, was zwar Kontrolle bot, aber die Übertragung von Daten verlangsamte. Wenn man das ERP aus dem Mittelpunkt nehme, so argumentierte er, würden die manuellen Schnittstellen verschwinden, da niemand mehr Daten von einem Ort zum anderen transportieren müsse.

Das ist die wenig glamouröse Version einer „KI-Strategie“. Bevor man eine Aufgabe automatisiert, sollte man entscheiden, ob diese Aufgabe es verdient, erhalten zu bleiben. Das herauszufinden ist heute kostengünstig. Ruiz schätzte, dass ein KI-Pilotprojekt weniger als fünf Prozent dessen kostet, was früher der Austausch eines ERP-Systems gekostet hat – der Preis für einen Fehlentscheid ist also gering. Sein eigenes Unternehmen führte ein solches Projekt mit seinem Forensik-Team durch und richtete ein privates, in sich geschlossenes Sprachmodell auf die Berge von Dokumenten, die ein Ermittler lesen muss, bevor er eine Stellungnahme abgeben kann. Erste Schätzung: Siebzig Prozent der Lesezeit entfallen, wobei jede Antwort auf den genauen Paragrafen zurückverfolgt werden kann, aus dem sie stammt.

Was uns zur zweiten Hürde führt.

Das Ausgabeproblem: schneller – und dann?

Pep Martorell, der ein Jahrzehnt lang als stellvertretender Direktor des Barcelona Supercomputing Center tätig war, brachte es vor den Anwesenden auf den Punkt.

„Ihr Finanzleute“, sagte er, „zeigt mir niemals eine Zeile in der Buchhaltung mit der Bezeichnung ‚Zeitersparnis‘.“

Freigewordene Zeit schlägt sich erst dann in der Gewinn- und Verlustrechnung nieder, wenn man sie in geringere Kosten oder höhere Einnahmen umwandelt. Automatisiert man einen Prozess und gewinnt dadurch vierzig Prozent der Wochenarbeitszeit eines Mitarbeiters zurück, ist noch nichts passiert. Der Wert zeigt sich erst, wenn man entscheidet, wohin diese Zeit fließt.

Diese Entscheidung ist das A und O, und die meisten Unternehmen treffen dabei die bequeme Variante. Sie schaffen die Zeit und verbuchen sie einmalig als Personalabbau. Das funktioniert, aber man kann es nur einmal tun, und dann ist Schluss.

Iván Herrero, CFO von Cooltra, dem in Barcelona ansässigen Unternehmen für Rollerverleih und Shared Mobility, zeigte die andere Seite auf. In seinem Team waren zuvor vier Mitarbeiter damit beschäftigt, Rechnungen manuell anzulegen. Nachdem ein Modell entwickelt wurde, das die Rechnungen stattdessen automatisch auswertet, reichte dafür nur noch eine Person. Die anderen drei verließen das Unternehmen dennoch nicht, sondern wechselten in die Bereiche Bilanzanalyse, Finanzplanung und Steuern – Aufgaben, für die Cooltra zuvor nie genügend Personal hatte. Bei gleicher Mitarbeiterzahl wurden die Ressourcen auf Aufgaben gelenkt, die für das Unternehmen tatsächlich von Wert sind. Dasselbe gelang ihm im Kundensupport, wo mittlerweile mehr als sechzig Prozent der hunderttausenden Chats von KI bearbeitet werden. Anstatt das Team zu verkleinern, wurde es für Telefonanrufe eingesetzt, die zuvor nie beantwortet werden konnten.

Herrero widersprach Martorells Sichtweise höflich. Für ihn fließt Zeit definitiv in die Gewinn- und Verlustrechnung ein. Beide vertraten dabei denselben Standpunkt, jedoch aus entgegengesetzten Blickwinkeln. Gesparte Zeit wird erst dann zu Geld, wenn ein Mensch entscheidet, wofür die frei gewordene Kapazität genutzt wird.

Zwei Fragen, nicht eine

Vor einem Jahr lautete die Frage in den meisten Finanzteams noch: „Wie kann ich das automatisieren?“ In dem Raum in Barcelona war man inzwischen zu zwei besseren Fragen übergegangen.

Sollte diese Arbeit überhaupt noch existieren? Und wenn sie wegfällt, wofür möchte ich die gewonnene Zeit stattdessen nutzen?

Die erste Frage beseitigt überflüssige Arbeit, anstatt sie zu beschleunigen. Die zweite entscheidet darüber, ob die eingesparte Zeit eine einmalige Einsparung oder ein dauerhafter Gewinn ist. Beides sind keine technologischen Fragen. Beide sind Ermessensentscheidungen, weshalb sie auf dem Schreibtisch des CFO landen und nicht bei der IT-Abteilung.

Für all das braucht es keine weitere Software. Es braucht Überlegungen, die vor der Einführung der Software angestellt werden, und genau diesen Schritt überspringen die meisten Teams. Bei den Future CFO Talks waren die Finanzleiter, die etwas vorzuweisen hatten für ihre KI-Ausgaben, diejenigen, die zuerst beide Fragen gestellt hatten. Alle anderen waren noch dabei, herauszufinden, wie man den alten Bildschirm schneller laufen lassen kann.